某知名民企家具集团公司人力资源总监

项目背景：

我记得那是2005年10月15号，我正在上海出差，与中国某上市公司正式签定年度合作协议，我很开心，因为这是我跟踪了1年零4个月20天的成果。

那天，我接到了浙江某家具集团公司，“中国驰名商标企业”的董事长的来电，董事长的普通话带有浓重的本地口音，我大概捕捉到他的需求，需要一名负责全国销售的集团公司家具营销总监，他的语气沉重和憔虑。于是，双方约定第二天去企业进行考察和拜访的时间。

第二天．

客户企业建立于1989年，至今有近20年历史，产品市场品牌建立位居全国首位，在全国有800多个经销网点，年产值3.5亿左右，成功绝非偶然，但同时，该客户具备了中国民企的综合特色：家族似管理、各自为政、人浮于事、内部管理混乱、组织职责职权不清晰、资源内耗严重、人力资源基础薄弱等等。企业的生命线很长，但发展过程中严重缺乏对人力资源工作的重视。

经过我与董事长长达十几个小时的交流、分析、探讨，我深刻的认识到，该客户目前最瓶颈的问题并非集中在营销总监的需求上，而且营销一直是客户的发展命脉强项的方面。企业基础较弱，首先，建立人力资源管理是企业发展的基础和平台，组织架构明确，权、责、利清晰，各大模块的系统化的建立，从思想意识方面去改变现有职员的思维模式和行为准则（因为大部分的员工是本地人，而且是跟随企业发展多年的老员工）。

所以，最后我们定项为初次合作人力资源总监职位。董事长意味深长的说“漆顾问，真是感谢您，杨总真是没推荐错，要是早认识您，我就不会浪费这么多时间了，我的头发就不会掉那么多了，哈哈”。原来，该企业一直和浙江一家本土猎头公司合作二年，但存在的问题一直没有得到实际解决，人才稳定性很差、工作技能达不到企业要求等等，所以经浙江我的一个家具客户及董事长的老朋友介绍。

并双方当时签定了合同协议。

我心在慎密的计划着，结合企业目前的存在的问题、规模、产业、区域文化、企业理念、组织体系等因素，该怎样好好布局和计划着人才寻访的方向。

回公司的第二天，我就开始了紧张的人才寻访工作。

项目分析：

     通过详细的职位分析，我总结出几个方面的核心要素：该人才须从事中、大型制造业（年产值大概3-4亿左右，员工3000人以上）人力资源管理10年以上，其中5年以上任职总监或同等职位，熟悉传统制造业组织架构、人员配制等；具备台/日资、民营的工作背景，近3年就职于民企，尤以长三角企业任职经验为佳，熟悉长三角企业文化特性，对环境适应性强；具备集团事业部体系工作经验，并且对集团公司二次创业和变革有一定的认识和实操经验。

人才分析：

     经过了一个月时间的人才寻访，共锁定了人才方向共7名，经过我方初次筛选，并经过严格的背景调查和人才鉴别，留下5名，进行第二轮面试；我方邀请人力资源专家（长年聘请）进行人才复试，留下3名优秀人选。并安排与企业面试。

    董事长也邀请了顾问级考官进行人才面试，但结果是，三名中有两名都觉得相当不错，最终在三方，即：董事长、我、顾问经过客观的分析和总结，确定录用其中一名，并当时三方签定了《人才试用确认书》。

那一刻，我从董事长的脸上看到了赞许的肯定和舒解的笑容。

试用跟踪服务：

     总结以往的经验，我方对人才试用跟踪是有计划和政略性进行，一般人才回访试距离远近采取电话或登门拜访形式，人才上班的一周后，我致电人才和董事长，并提出人才试用时期，需要企业相关人士的引导；人才上班第二周，表示与企业各高层相处甚好，尚在了解企业的过程中；人才上班第一个月后，开始正式进入工作，遇到了很多阻力，但经过董事长的协调和支持，即便遇到再多的困难也要迎刃而解；人才上班第二个月后，董事长及公司高层对人才的为人处事、综合素质、专业技能均表示满意；人才上班第三个月，在各级的支持和配合下，基本已经完全融入到工作中，正着手进行一些实际问题的解决。到现在，已经过了1年半了，人才与企业共同进退的精神，并且基础的人力资源系统都已建立，并且完成了组织架构体系、绩效考核体系、培训体系、薪酬奖金体系等等。

后感：

秉承人类事业的工程师宗旨！

专心专意、设身处境的为客户思考。

认真做好每一个项目，全心服务好每一位顾客。